近日，中國兵器工業(yè)集團(tuán)北方凌云工業(yè)集團(tuán)有限公司1～5月份主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到49億元，同比增長19.78%，利潤同比增長59.27%，凌云集團(tuán)步入健康持續(xù)發(fā)展的快車道!

　　對于凌云集團(tuán)，這幾年可謂碩果累累：

　　2012年9月，凌云集團(tuán)成功收購德國凱毅德公司，成為中國兵器工業(yè)集團(tuán)第一個(gè)收購海外跨國公司、走向世界經(jīng)濟(jì)舞臺的企業(yè)。

　　2013年，凌云集團(tuán)成功入圍2012年度“中國汽車工業(yè)三十強(qiáng)”，成為與汽車主機(jī)廠同臺排序的為數(shù)不多的汽車零部件企業(yè)。今年，凌云集團(tuán)再度入圍，較上年的第26位上升了5個(gè)席位;

　　同年10月，所屬凌云股份公司技術(shù)中心成功獲得“國家認(rèn)定技術(shù)中心”;

　　2013年，凌云集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模達(dá)到111億，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)位列兵器集團(tuán)前茅。在2014年兵器集團(tuán)年度工作會上，凌云集團(tuán)董事長李喜增榮獲了兵器集團(tuán)優(yōu)秀經(jīng)營管理者“突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

　　而這一切成績的背后，是凌云集團(tuán)市場開拓和資本運(yùn)作雙輪驅(qū)動的生動實(shí)踐，是兵器工業(yè)改革發(fā)展的真實(shí)縮影。

　　緊盯市場，在機(jī)制轉(zhuǎn)換中譜寫“軍轉(zhuǎn)民”傳奇

　　上世紀(jì)60年代末，凌云人開始了三線建設(shè)的歷程，1971年建成投產(chǎn)，生產(chǎn)軍品三七高炮彈。然而，隨著國家戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，凌云遇到幾十年未有的難題——1980年軍品停止訂貨，1985年軍品全部下馬，這在當(dāng)時(shí)兵器工業(yè)部所有企業(yè)中是唯一一家。于是，凌云人開始了軍轉(zhuǎn)民的艱難探索，他們主動面向市場尋求出路，從天津微型汽車廠的四種八件產(chǎn)品干起，逐步進(jìn)入汽車零部件領(lǐng)域，并積極探索合資合作的道路，于1987年成立了兵器系統(tǒng)第一家中外合資工業(yè)企業(yè)——亞大塑料制品有限公司，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);同時(shí)，立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，提高戰(zhàn)略定位，以拓展生存條件，創(chuàng)優(yōu)發(fā)展環(huán)境為抓手，1986年開始涿州新廠區(qū)建設(shè)，歷時(shí)8年“抗戰(zhàn)”，最終完成引廠出山、企業(yè)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。

　　背景故事：亞大的由來——1985年軍品停產(chǎn)之后，企業(yè)面臨生存問題。一個(gè)偶然的機(jī)會，凌云被邀請參加天津市新產(chǎn)品論證推介會。澳大利亞的工業(yè)管道公司在天津市找不到合作伙伴，而凌云在找米下鍋，凌云說服外方做可行性論證，最終簽定了合資意向書。從85年12月開始到87年7月亞大公司成立。凌云用尼龍11材料做成小管在汽車行業(yè)推廣，1989年率先在二汽卡車上使用。也是因?yàn)槟猃?1做為天然氣管道成本太高，沒有辦法替代其他材料，最后用PE材料替代尼龍11做天然氣管道，從1994年開始轉(zhuǎn)型，逐步形成了亞大的兩大主營產(chǎn)品——尼龍11汽車管路和PE管道。

　　汽車金屬零部件板塊的由來——1985年10月，凌云了解到天津微型汽車廠零部件國產(chǎn)化的消息，經(jīng)多方努力簽定了大發(fā)車四種八件試制協(xié)議，開啟了生產(chǎn)汽車零部件的先河。

　　資本運(yùn)作，在合資上市中積蓄發(fā)展動力

　　資本的力量是企業(yè)成長的杠桿與支點(diǎn)，企業(yè)的快速發(fā)展需要資金的強(qiáng)力支持。在成立亞大合資公司的基礎(chǔ)上，凌云人積極探索合資合作的道路。1995年，企業(yè)相繼與北方基金合資成立汽車零部件公司，與美國通用合資成立等速萬向節(jié)公司，與丹麥橡膠公司合資成立汽車膠管公司，引進(jìn)了外資，打造了新的產(chǎn)品發(fā)展平臺，順應(yīng)了中國汽車行業(yè)發(fā)展的需要。

　　2000年2月，凌云人又提出了企業(yè)上市的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)的凌云要想上市，存在很大的障礙。公司通過一系列資產(chǎn)置換、業(yè)務(wù)重組、資源整合等措施，一一破解難題，在不到半年的時(shí)間內(nèi)，就將一家中外合資的有限責(zé)任公司變更為符合在國內(nèi)資本市場上市的股份有限公司。

　　2003年8月，凌云股份6800萬A股在上海證券交易所掛牌交易，成為兵器首批進(jìn)入資本市場的企業(yè);2010年10月，凌云股份公司非公開發(fā)行股票4971萬股，募集資金7.7億元人民幣，從而為凌云從5億到百億的騰飛提供了充足的動力。

　　背景故事：驅(qū)動軸合資公司的由來——1993年9月份，北京國貿(mào)大廈舉辦汽車零部件展覽會，凌云接觸到美國通用的等速萬向節(jié)產(chǎn)品中方的工作人員，提出合資生產(chǎn)萬向節(jié)產(chǎn)品的建議，美國人于11月份到凌云考察，比較了三家企業(yè)，最終選擇了凌云。

　　凌云股份公司的由來——凌云股份公司2000年成立，是凌云發(fā)展史上非常典型的一次資產(chǎn)重組案例。等速萬向節(jié)和汽車零部件40%的股權(quán)以及亞大50%股權(quán)置換到凌云汽車零部件公司，滿足了上市公司1個(gè)億以上凈資產(chǎn)規(guī)模的要求。為了滿足上市公司凈資產(chǎn)收益10%的要求，亞大板塊重組進(jìn)股份公司，從而完成了上市。2010年非公開發(fā)行股票募集7.7億元，實(shí)現(xiàn)了原凌云集團(tuán)的整體上市。

　　收放有度，創(chuàng)新“四化”模式搶占市場前沿

　　作為一個(gè)高度市場化的企業(yè)，凌云人在二次創(chuàng)業(yè)中形成了汽車零部件和市政工程管道兩大產(chǎn)品。其中，汽車零部件主要依托汽車主機(jī)廠，PE管道系統(tǒng)主要向大型燃?xì)?、水?wù)集團(tuán)提供產(chǎn)品。在企業(yè)的發(fā)展中，凌云人憑著對市場的把握和產(chǎn)品的理解，逐步形成了“股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場區(qū)域化”的發(fā)展模式。

　　在股權(quán)多元化方面，與瑞士、美國、韓國、德國成立十幾家合資公司，吸引優(yōu)質(zhì)資金和先進(jìn)技術(shù)，促進(jìn)了經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，提升了企業(yè)核心能力，分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理、員工思想素質(zhì)和技能水平與國際先進(jìn)水平對標(biāo)，大大提升了公司綜合實(shí)力。

　　在產(chǎn)品系列化方面，立足核心優(yōu)勢，穩(wěn)步發(fā)展了汽車零部件、PE管道系統(tǒng)內(nèi)的車身系統(tǒng)、汽車管路系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、門鎖系統(tǒng)、裝飾密封件及燃?xì)夤艿?、給水管道等產(chǎn)品，提升了技術(shù)能力，支撐了產(chǎn)品規(guī)模發(fā)展的需要，推動企業(yè)“由小到大”、“由弱到強(qiáng)”的跨越式發(fā)展。

　　在經(jīng)營專業(yè)化方面，民品板塊在全國設(shè)立了50余家企業(yè)，一個(gè)公司只生產(chǎn)一個(gè)系列的產(chǎn)品，配置專業(yè)化的人員和設(shè)備，實(shí)施專業(yè)化的管理，從而有效釋放了資源活力，滿足了發(fā)展需要。

　　背景故事：早期亞大集團(tuán)的兩個(gè)產(chǎn)品——PE管道、汽車尼龍管路在一個(gè)公司中，往往顧此失彼。2002年，公司感覺到汽車零部件有被邊緣化的危險(xiǎn)，就克服各種困難把汽車零部件單獨(dú)成立公司，從而使兩個(gè)公司、兩個(gè)產(chǎn)品都得到了長足發(fā)展。這樣一個(gè)剝離的嘗試同樣用到上海亞大中，使上海亞大汽車管路和天然氣管道也都得到了發(fā)展。

　　在市場區(qū)域化方面，盯著市場看，圍著市場轉(zhuǎn)，根據(jù)市場分布情況，以汽車主機(jī)廠和燃?xì)夤艿兰械牡貐^(qū)為核心，投資成立了近50家分子公司;同時(shí)，眼睛向外，緊盯高端，實(shí)施海外戰(zhàn)略，充分利用德國凱毅德公司的全球資源平臺，融入國際主流市場。從而形成了以河北涿州為中心，以北京、上海、重慶、四川、東北地區(qū)、東南沿海、長江中下游等地為支撐，橫跨國內(nèi)25個(gè)地區(qū)的國內(nèi)市場布局和以德國為中心，橫跨美國、墨西哥、南非等7個(gè)國家的國外市場布局。也正是由于這樣的市場布局，使公司與主機(jī)保持了和衷共濟(jì)、唇齒相依的戰(zhàn)略合作關(guān)系，經(jīng)受住了國際金融危機(jī)和復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢的巨大沖擊和挑戰(zhàn)?！捌嚵悴考且粋€(gè)停不下來的行業(yè)，實(shí)現(xiàn)本地化供貨是保持與主機(jī)廠戰(zhàn)略合作關(guān)系，維護(hù)并擴(kuò)大市場配套份額的前提和重要保障。不投資，可能對當(dāng)期經(jīng)營不會有太大影響，但市場份額就會逐步萎縮，就不會有長遠(yuǎn)發(fā)展”。公司董事長李喜增是這么說的，也是這么做的。多年來，凌云集團(tuán)一直跟著市場發(fā)展的腳步，從未停歇。

　　管控有序，整合海外資源實(shí)現(xiàn)互利共贏

　　2012年9月12日，凌云集團(tuán)收購全球最大車鎖企業(yè)——德國凱毅德公司。100%的股權(quán)項(xiàng)目完成股權(quán)交割，成為集團(tuán)公司工業(yè)企業(yè)完成收購海外跨國公司的第一案。德國凱毅德公司具有150年歷史，擁有840余專利，是世界車鎖行業(yè)的領(lǐng)跑者，市場占有率全球第一。

　　收購以來，企業(yè)平穩(wěn)過渡，管理團(tuán)隊(duì)無一離職，雙方溝通順暢，經(jīng)營管控有力有序，產(chǎn)品市場穩(wěn)定發(fā)展。在歐洲汽車市場整體下滑的大環(huán)境下，凱毅德公司經(jīng)營業(yè)績保持了同比增長，截止今年5月末，德國凱毅德公司主營業(yè)務(wù)收入同比增長43.36%，利潤同比增長35.4%。同時(shí)，凌云與凱毅德在采購與營銷平臺上的互補(bǔ)性已然顯現(xiàn)，雙方共贏已見端倪。

　　科學(xué)掌控，保證平穩(wěn)過渡。收購凱毅德公司后，凌云集團(tuán)由一個(gè)中國企業(yè)真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)國際企業(yè)。如何對國外企業(yè)進(jìn)行掌控，對凌云來說是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。“今后的關(guān)鍵，一是如何管控，一是如何發(fā)展?！绷柙萍瘓F(tuán)董事長李喜增表示。股權(quán)交割完成后，凌云集團(tuán)采取了“調(diào)整監(jiān)事會，強(qiáng)化管控;保留董事會，延續(xù)管理”的措施，通過監(jiān)事會對公司發(fā)展重大決策進(jìn)行審議和批準(zhǔn)，從人員設(shè)置和程序上保證了凌云的控制力。而在日常的經(jīng)營工作中，對凱毅德公司的管理團(tuán)隊(duì)給予了充分信任，沒有增派高管人員，保持了其管理的延續(xù)性和處理日常事務(wù)的獨(dú)立性。同時(shí)，明確發(fā)展戰(zhàn)略，用好市場資源，加強(qiáng)國際布點(diǎn)，提高全球配套能力。

　　背景故事：凱毅德在全球五個(gè)國家設(shè)有子公司，其中，北美市場在美國研發(fā)，墨西哥設(shè)廠;在歐洲市場，高端客戶在德國，研發(fā)中心和高端產(chǎn)品生產(chǎn)在德國，大批量產(chǎn)品生產(chǎn)在捷克。收購前，原股東BLUEBAY基金認(rèn)為凱毅德在美國的工廠沒有獲利能力，準(zhǔn)備關(guān)閉，一度造成美國公司人員的不穩(wěn)定。確定收購意向后，凌云先后去凱毅德歐洲總部、捷克工廠、常熟公司、在美國的研發(fā)中心和在墨西哥的工廠進(jìn)行考察，對美國工廠進(jìn)行了重新評定，認(rèn)為其支撐了北美的產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)及售后服務(wù)。在收購?fù)瓿珊?，凱毅德在凌云的支持下，不僅沒有關(guān)閉該工廠，反而加大了投入，重新明確了其戰(zhàn)略價(jià)值和企業(yè)定位。

　　整合資源，降低資金成本。由于中國與香港、香港與盧森堡、盧森堡與德國之間有稅收互惠協(xié)議，凌云集團(tuán)在并購期間進(jìn)行了系統(tǒng)的稅務(wù)籌劃，分別在北京、香港、盧森堡、德國注冊公司，由德國凌云控股公司最終收購凱毅德公司，從而達(dá)到免交資本利得稅的目標(biāo)。目前，凌云控股公司同凱毅德公司簽署了盈虧轉(zhuǎn)讓協(xié)議，在德國法律允許范圍內(nèi)，對凌云控股公司和凱毅德公司進(jìn)行合并納稅。使得凌云控股公司并購貸款的利息可以在凱毅德公司稅前列支，2013年節(jié)省稅金90多萬歐元。同時(shí)，利用歐洲貸款利率較低的政策，積極開展貸款置換工作，將以德國凌云控股公司為主體向招商銀行取得的8700歐元貸款余額置換為德商銀行借款，既充實(shí)了凱毅德公司流動資金，又能每年節(jié)省70萬歐元的貸款成本。

　　借力發(fā)展，達(dá)到互利共贏。截止今年5月，凱毅德公司的主營收入22.2億元，占比45.3%，利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到36.6%，凱毅德對凌云的推動作用已經(jīng)顯現(xiàn)。這一切只是開始。令人欣慰的還不僅僅是賬面上的數(shù)字，重要的是雙方互相提供并利用對方的資源和平臺，來進(jìn)行自我市場的拓展與業(yè)務(wù)的提升。一方面，利用凌云的產(chǎn)品配套及合資合作關(guān)系，為凱毅德開辟中國及日韓市場創(chuàng)造了條件;另一方面，借助凱毅德的營銷平臺，凌云將產(chǎn)品開發(fā)陣地前移，打開了通向世界的大門。同時(shí)，在國際化企業(yè)管理方面，凱毅德也為凌云提供了學(xué)習(xí)的借鑒。

　　背景案例：?2012年10月，德國國際汽車零部件供應(yīng)商展覽會在沃爾夫斯堡舉行。凱毅德公司特意在本次展會上申請了展位用于展示凌云集團(tuán)的產(chǎn)品，凱毅德公司總裁Krause博士親自向大眾公司代表介紹了凌云集團(tuán)的產(chǎn)品。2013年1月，利用凱毅德公司的客戶關(guān)系，凌云的零部件子公司已走向了美國三大汽車公司總部。目前，凌云股份公司與寶馬的項(xiàng)目在沈陽開展，凌云與寶馬對接的研發(fā)陣地已經(jīng)前移到德國，借助凱毅德的資源，實(shí)現(xiàn)與寶馬的快速對接。

　　創(chuàng)新驅(qū)動，以科技領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級

　　目前，公司擁有1個(gè)國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心，6個(gè)國家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可的產(chǎn)品檢測中心，7個(gè)省級研發(fā)中心、1個(gè)國家級燃燒器檢測試驗(yàn)基地和1個(gè)建設(shè)部PE管道培訓(xùn)中心，擁有國內(nèi)唯一一家專業(yè)化保險(xiǎn)杠低速碰撞試驗(yàn)室，15家企業(yè)通過國家級高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證。其中，凌云股份技術(shù)中心被認(rèn)定為汽車零部件“國家認(rèn)定技術(shù)中心”，亞大汽車研發(fā)中心成為國內(nèi)設(shè)備最先進(jìn)、檢測項(xiàng)目最齊全的汽車管路測試中心。僅2013年，凌云集團(tuán)就申報(bào)專利89項(xiàng)，獲得授權(quán)66項(xiàng)，維持有效專利240項(xiàng)，新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率達(dá)到18.6%。

　　在技術(shù)引領(lǐng)方面，公司通過組織引進(jìn)熱成型和高強(qiáng)度板加工技術(shù)，攻克保險(xiǎn)杠、防撞桿等核心技術(shù)難關(guān)，具備了熱成型零部件量產(chǎn)模具的設(shè)計(jì)能力，實(shí)現(xiàn)了核心工藝裝備的自主研發(fā)制造，確立了在汽車零部件行業(yè)的核心地位;通過成功開發(fā)技術(shù)含量較高的PA11汽車剎車管、輸油管，首先實(shí)現(xiàn)了引進(jìn)車型尼龍管國產(chǎn)化配套，首開汽車用管以塑代鋼、代銅的先河;通過自主研發(fā)汽車螺旋管、多層管等系列產(chǎn)品，打造出“亞大管”國內(nèi)馳名品牌;通過建立汽車管路國家級實(shí)驗(yàn)室和國內(nèi)唯一的專業(yè)化保險(xiǎn)杠低速碰撞試驗(yàn)室，推進(jìn)模塊化設(shè)計(jì)理念，實(shí)現(xiàn)了與主機(jī)廠同步設(shè)計(jì)、同步研發(fā)，用零部件的發(fā)展推動主機(jī)廠的進(jìn)步;在市政工程領(lǐng)域，凌云在保持高質(zhì)量水平產(chǎn)品和領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，主編、參編國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)40余項(xiàng)，為推動汽車零部件和市政工程管道技術(shù)的發(fā)展和提高全行業(yè)質(zhì)量水平作出了重大貢獻(xiàn)，穩(wěn)固了在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

　　在市場拓展方面，源于企業(yè)對科技投入的雄厚的技術(shù)實(shí)力，凌云集團(tuán)市場地位不斷鞏固，并與國內(nèi)各汽車主機(jī)廠及大型燃?xì)?、水?wù)集團(tuán)建立了緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，市場占有率顯著提升。2013年，凌云集團(tuán)重點(diǎn)推動與寶馬、奔馳等高端合資品牌新項(xiàng)目的開發(fā)，以保險(xiǎn)杠、防撞桿、門檻件、熱成型件等產(chǎn)品項(xiàng)目為重點(diǎn)，成功進(jìn)入寶馬品牌配套體系，完成了北美通用全球C1XX項(xiàng)目保險(xiǎn)杠的同步設(shè)計(jì)，同步開發(fā)了東風(fēng)日產(chǎn)、一汽豐田等9個(gè)廠家20個(gè)車型的產(chǎn)品，全年新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率達(dá)到26.7%。驅(qū)動軸板塊成功進(jìn)入墨西哥大眾、德國大眾配套體系;亞大燃?xì)夤艿莱晒﹂_發(fā)13個(gè)項(xiàng)目，采用最新纏繞技術(shù)的大口徑PP排水管項(xiàng)目，于2013年5月一次性試制成功，為新市場拓展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　目前，公司主導(dǎo)民品汽車金屬零部件市場份額全國第一;汽車門鎖系統(tǒng)處于行業(yè)領(lǐng)跑地位，市場占有率全球第一;汽車管路系統(tǒng)在國內(nèi)卡車市場份額位居第一;汽車橡膠管路在國內(nèi)相關(guān)市場位居前兩位;等速萬向節(jié)前驅(qū)動軸國內(nèi)市場占有率排名第三;PE 管道系統(tǒng)在國內(nèi)燃?xì)馐袌鑫痪邮孜弧?/p>

　　持續(xù)改善，把精益管理作為

　　提升經(jīng)營質(zhì)量的源泉

　　作為一個(gè)高度市場化的企業(yè)，凌云集團(tuán)所處的汽車零部件和市政工程兩個(gè)行業(yè)都處于充分競爭的態(tài)勢之下。汽車零部件在市場的擠壓之下，每年成比例降價(jià)是不爭的事實(shí);國內(nèi)大型燃?xì)饧八畡?wù)集團(tuán)的整合也使PE管材的價(jià)格呈下降趨勢。價(jià)格的透明化和產(chǎn)品的同質(zhì)化考驗(yàn)著企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，要在競爭中處于領(lǐng)先地位，必須在提升產(chǎn)品科技含量、保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部挖潛，降本增效，提高持續(xù)發(fā)展能力。近幾年來，凌云集團(tuán)在精益生產(chǎn)、持續(xù)改善上下足力氣，通過推進(jìn)現(xiàn)場精益改善和全流程精益管理，讓精益成為員工的自覺行為，成為推動降本增效的源頭活水。

　　立足實(shí)際，推進(jìn)精益改善。針對汽車零部件行業(yè)品種多、批量大，以及凌云分子公司多、生產(chǎn)現(xiàn)場條件和基礎(chǔ)管理水平參差不齊的特點(diǎn)，凌云集團(tuán)成立了精益管理辦公室，配備專業(yè)人員，從5S、TPM、SMED等精益工具入手，以精益示范區(qū)為引領(lǐng)，持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)工作，努力營造濃厚的精益氛圍。凌云集團(tuán)所屬的凌云驅(qū)動軸公司在1998年就率先推行了精益生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了單元U型生產(chǎn)線布局，最近，又結(jié)合生產(chǎn)需要完成了大U型生產(chǎn)線布局，按照產(chǎn)品工藝流程進(jìn)行設(shè)備的布局優(yōu)化，從原料入口到成品口出，形成一個(gè)大U循環(huán)，實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)，達(dá)到產(chǎn)量柔性化和換型柔性化。

　　為解決生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問題，各公司成立改善小組，從采購、生產(chǎn)到銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，收集過程數(shù)據(jù)，繪制價(jià)值流圖，通過信息分析，找出制約點(diǎn)，制定合理的改進(jìn)方向和措施;通過對所做的改善進(jìn)行收集和總結(jié)，指導(dǎo)各類工藝文件的更新與完善，并形成標(biāo)準(zhǔn)的工作模式，提升了管理效率。同時(shí)，公司建立以客戶為中心的快速響應(yīng)機(jī)制，班組長每天召開晨會，通過看板監(jiān)測操作人員、設(shè)備、材料和工藝方法的變動，分析給產(chǎn)品品質(zhì)所帶來的影響，同時(shí)為后續(xù)的追溯提供必要的依據(jù);總經(jīng)理、部門經(jīng)理每天召開現(xiàn)場會，解決主要問題，并將發(fā)現(xiàn)的問題公示在目視板上，并限期整改，每次開會都要追蹤目視板上的問題，從而將各個(gè)環(huán)節(jié)的問題及時(shí)展現(xiàn)出來，及時(shí)解決，保證生產(chǎn)進(jìn)度。

　　全員行動，培育精益文化。精益不僅是一場改善行動，更是一種文化，一種理念，一種全員的改善思想和創(chuàng)新精神。在推進(jìn)全員精益改善的過程中，凌云人把自己的勤奮和智慧創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的鮮活案例。

　　在凌云驅(qū)動軸蕪湖公司的球殼精加工區(qū)域，原來的球殼硬車、球殼磨內(nèi)球面、球殼磨溝道三道工序獨(dú)立操作，工序間在制品數(shù)量平均每天600件且需要兩名操作者，通過分析節(jié)拍時(shí)間，制作料道，改為連線生產(chǎn)，形成單件流，從而優(yōu)化了產(chǎn)品質(zhì)量，大大降低了廢品損失率，在制品數(shù)量減少到20件，并且減少一名操作者;球殼銑溝道至球殼淬火工序生產(chǎn)線每班需要3名操作者，通過工程、質(zhì)量及生產(chǎn)現(xiàn)場工作人員的密切協(xié)作，制作球殼銑溝道的上料盤及球殼搓花鍵的自動上下料裝置，完成連線生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)單件流，改進(jìn)后每班節(jié)約2名操作者，而且大大降低了操作者的勞動強(qiáng)度。

　　在凌云太行公司的紡機(jī)電裝組，技術(shù)人員與生產(chǎn)一線員工密切協(xié)作，提出了“關(guān)于自主生產(chǎn)粗紗機(jī)電控柜降低成本的建議”，不僅實(shí)現(xiàn)了對電控柜的自主制造，而且使公司真正掌握了FA467E粗紗機(jī)的核心制造技術(shù)，并大大降低了制造采購成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)價(jià)值160余萬元。

　　在凌云股份制造分公司，一位普通的沖壓工程師基于對現(xiàn)場問題的理解和思考，提出了“成立QC活動小組解決NCS.5生產(chǎn)成本高的建議”，使產(chǎn)品的良品率由96%提高到99%，原材料利用率達(dá)到100%，節(jié)創(chuàng)價(jià)值達(dá)到80多萬元……

　　從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、從軍品到民品、從山區(qū)到平原、從單一國有體制到股權(quán)多元化，凌云人堅(jiān)持資本運(yùn)營與市場開拓雙輪驅(qū)動，搶抓機(jī)遇，乘勢而上，以敢為人先的精神，突破了一個(gè)又一個(gè)難題，化解了一個(gè)又一個(gè)障礙，成就了今天的輝煌壯美。如今凌云集團(tuán)涵蓋五個(gè)子公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域遍布全球7個(gè)國家(包括中國、德國、捷克、墨西哥、韓國、美國、俄羅斯)、中國27個(gè)地區(qū)。產(chǎn)品涉及汽車零部件、PE管道系統(tǒng)及相關(guān)軍品，成為國內(nèi)汽車零部件制造業(yè)及塑料建材行業(yè)知名的大型企業(yè)集團(tuán)。未來幾年，凌云集團(tuán)將堅(jiān)持“軍品優(yōu)先，以民為主，軍民融合”，以“建設(shè)中國汽車零部件制造基地，打造中國市政工程管道系統(tǒng)龍頭企業(yè)，建設(shè)某軍品裝置科研生產(chǎn)基地”為目標(biāo)，繼續(xù)推動軍民融合發(fā)展，推動企業(yè)不斷創(chuàng)新、跨越!